全国报业大调研⑪：报业顶层设计的“春晚”实践

编者按：根据中宣部大调研的要求，中国报业协会迅速行动，组织开展了大调研活动。相关调研文章，中宣部蒋建国副部长作出了重要批示，中国报业协会张建星理事长就贯彻落实该批示精神作出了部署、提出了要求。

按照大调研的日程安排，第十一站走进云南春城晚报（以下简称春晚），调研春晚传媒公司的顶层设计。报业顶层设计需要在战略规划、媒体融合、商业模式、组织构架、人力资源、资本运营等方面进行推动和发展。它是推动报社工作的方法论，是指导报业转型的行动纲领，更是明确报业发展的路径指南。且看春晚传媒如何在顶层设计中“亮剑”。

全国报业大调研⑪：报业顶层设计的“春晚”实践

中国报业协会调研组

顶层设计之愿景篇：确立面向未来的发展目标

确立愿景，即确立面向报业未来的发展目标，这是顶层设计的首项工作。隶属云南日报报业集团/云南报业传媒集团公司的云南春晚传媒有限公司，在推进采编、经营、融合等系列改革中首先注重顶层设计。分管领导云南日报报业集团党委委员，云报传媒集团公司党委副书记、总经理张光旭，经大量调研并结合集团整体发展战略考量和春晚实际，全面主持设计了《云南春晚传媒有限公司综合改革大纲》。按照“大纲”，其共同愿景是：建立与移动互联网形势下的媒体生态相适应的春晚传媒新型传播平台，建立与现代信息服务业发展和现代文化企业管理相适应的春晚传媒新型经营平台，建立有效推动两个平台相互融合、共同发展的领导体制和管理机制。

顶层设计之战略篇：通过建设两新平台实现战略布局

1、全力推进新型传播平台建设。构建春晚传媒新型传播体系，增强媒体核心竞争力。建设以互联网平台为基础，以互联网用户为根本，以互联网技术为驱动，以机制体制创新、传播渠道融通、资源开放共享为保障，移动媒体优先发展和引领、新媒体和传统媒体深度融合的新型传播平台，切实提高传播力、引导力、影响力和公信力。

2、加快推进新型经营平台建设。增强发展内生动力，实现从传统报纸产业经济向融合媒体影响力经济的战略转型。以新闻信息服务业为主导，以“春晚广告”为基础，充分发挥春晚全媒体的传播力和影响力优势，加快建设“春晚体育”、“春晚教育”、“春晚电商”、“春晚文化”、“春晚健康”、“春晚物流”六大新型经营平台。

顶层设计之组织架构篇：重建适应两新平台发展的组织架构

以两新平台为中心，重点推进领导管理体制、人力资源管理体制和工作流程体系、薪酬分配体系、考核评价体系五个方面的改革，促进管理资源和生产要素的重新组合与优化配置，促进传统媒体和移动媒体、新型传播平台和新型经营平台的相互融合、共同发展。

顶层设计之战术篇：按春晚传媒特点打响九大攻坚战

攻坚战一改革和改进媒体内容

适应传媒新生态，遵循传播新规律，统筹传统媒体（《春城晚报》、《文摘周刊》、《车与人》）和新媒体（CW客户端、春城壹网、春城晚报新浪官方微博、春城晚报微信公众号等组成的网络媒体和移动媒体矩阵）的内容生产，以差异化和互联、互通、互补为原则，进一步改革和改进、优化内容供给结构、内容传播形态。

——传统媒体的重点平台《春城晚报》，要聚焦“思想高度、专业深度、生活温度”，将动态性、碎片化的新闻全部转移到新媒体发布；以提供精读、深读新闻为主，加强社论评论，加强舆论监督报道、解释性报道、实证性报道，加强人文、人物、文化和社会公益报道；改革一版，强化对移动媒体内容的引流作用，增强纸质媒体和移动媒体的互动。

——移动媒体平台（两微一端），CW客户端要按照“资讯功能均衡化”的架构，加强首页建设、突出快速阅读和发挥引流作用，加强实时更新和精准推送，加强用户跟帖和评论留言，加强视频（微视频）和直播业务，实施“阅读500”和“百万下载”工程，加快布局和发展应用号，迅速做大规模、做强影响；要梳理和整合现有的各类微信公众号和微博产品，统筹规划、加强管理，做强一级公众号、尽快实现每天3次发布，加强法人微博、增强粉丝活跃度，做精各行业部门和网红员工的“两微”产品，形成新媒矩阵，发挥整体力量。

攻坚战二改革和改进领导管理体制

建设精简高效的董事会和管理层，构筑决策层和执行层既实现权力分开、相互制衡，又有效贯通、密切配合的运行机制。调整董事会构成，董事职数为9名，其中内部董事3席，分别为董事长、总编辑、总经理，董事长兼任党支部书记；外部董事6席，分别为集团公司投资总监、战略发展部主任，云报文投公司董事长、云南网际科技公司董事长和两名独立董事。精简管理班子，编委会由3名总编辑、副总编辑和3名总编辑助理、3名编委委员组成；经理班子由4名总经理、副总经理和1名总经理助理组成（其中1名副总经理兼任鹏云地铁传媒公司总经理）。在董事会议和编委会议、总经理办公会议之间，建立董事长办公会议制度，根据董事会议决议和实际工作需要，议决公司全局性、综合性和跨采编、经营或者行政系列的日常事务、具体事项，解决从决策层到管理层信息传导不够通畅、决策和执行效率不够快捷的问题。

攻坚战三改革和改进人力资源管理体制

围绕“两新”平台建设，调整和优化内部机构设置，调整和优化岗位设置，打通人力资源进出渠道、上下渠道和内部流动渠道，调整和优化人力资源配置，加强人才的招聘和引进、培养和培训、管理和使用，建设一支政治坚定、业务精湛、作风优良的高素质全媒体采访队伍、全媒体编辑队伍和全媒体经营队伍、关联产业经营队伍。

——调整和优化内部机构设置。按照任务与目标、分工和协作相统一，稳定性和适应性相结合的原则，围绕核心业务设置部门机构，重点整合采访资源，组建全媒体采访中心，做到信息一次采集、多渠道多频次多终端发布；扩容新媒体部，改设新媒体中心，按产品进行垂直整合，设立客户端、微博、微信、微视频、技术研发、用户推广、全案营销策划、线上商城运营等专业团队，建设开放、合作、共享的新媒体平台；加强视觉产品团队建设，以摄影新闻部为主体，整合部分设计资源，组建以图片、漫画、视频为主要内容的视觉新闻生产团队；拟合并行政和人事部门，精简和优化综合管理部门员工，整合关联业务，提高管理效能；拟增设小记者（小作家）编辑部，为新上线出版的《小记者》报做好内容编发和渠道推广工作，加强教育培训、学科竞赛、小记者学院等新平台项目运营和开发；拟增设新闻活动策划部，负责新闻资源开发，围绕重大新闻题材进行关联性活动的策划、营销及组织执行，并为重要客户、重点客户提供全案营销策划和服务，提高核心竞争力。

——调整和优化工作岗位设置。实行全员岗位管理，按照业务（采编和经营）、技术、管理、工勤4个系列，分别设立相应的岗位。在传统岗位管理的基础上，业务系列增设首席记者、首席编辑、“两微一端”主编、创意主管、策划主管、网络主播、网络导播、视频文案、客户经理、高级客户经理、推广专员等岗位。技术、管理和工勤系列的岗位设置也要进行调整和优化，注重整合掌握资源的采访、经营岗位，精简编辑、美编、校对、广告编审等岗位，压缩综合管理部门人员编制，为满足未来发展需要，注重引进高端、年轻、能满足春晚转型发展需要的人才充实到新媒体的技术研发、运维推广等重要岗位。通过工作岗位的调整优化和人员平稳分流，精简40余个岗位，为更好实现瘦身转型提供有力支撑。

——改革中层干部的选拔和管理办法。坚持精简管理岗位、突出业务导向、淡化行政色彩的基本原则。减少主任、副主任职数，把首席记者、首席编辑、流程总监、高级项目主管、高级业务主管以及州市记者站负责人等重要岗位的业务和技术人员纳入中层干部进行管理，今年通过考核评定，评聘21名业务技术岗位人员，其考核收入可以超过管理岗位同职级人员，在具体工作中承担起业务带头和管理协调职能。提出刚性考核要求，建立相应激励机制，鼓励中层干部带头采访、写稿、编稿和开拓经营业务，切实发挥业务带头作用。严格考评标准，建立淘汰机制，通过竞争上岗、年度考核、民主评议等形式对中层干部进行效能评定和动态调整。

攻坚战四改革和改进工作流程体系

按照工作流程标准化的要求，进一步梳理内容建设、经营管理方面的工作流程体系，去年下半年围绕《春晚传媒综合改革大纲》的总领要求，制定了《春城晚报内容改革实施方案》、《CW（春城晚报）客户端发展改革方案》、《春晚传媒公司新闻采编流程条例》、《春晚传媒公司领导班子成员联系重点采访对象和重点经营客户制度》等一系列制度，在完善已有工作流程的基础上，根据需要建立新的工作流程。采编生产流程必须坚决贯彻移动媒体尤其是客户端优先的原则。

攻坚战五改革和改进薪酬分配体系

根据效率优先、多劳多得的原则，建立全公司统一的薪酬分配体系，制定了《春晚传媒公司薪酬管理办法》，实行“岗位工资+年度绩效工资”的分配制度。岗位工资实行“全浮动、双挂钩、一托底”的分配办法，即：员工岗位工资实行全员全额浮动，每月岗位工资总额和公司每月营业收入挂钩，经营部门月度可分配工资按照部门月度任务完成情况进行核定，采编部门月度可分配工资与公司月度回款数挂钩考核，岗位工资分配和当月工作绩效考核结果挂钩；挂钩计算后员工当月所得岗位工资低于昆明市最低工资标准的，按最低标准“托底”发放。员工年度绩效工资，则和公司年度经营绩效、员工年度工作绩效相挂钩。

攻坚战六改革和改进考核评价体系

完善采编和经营系列以工作结果为导向的考核评价体系，建立管理部门以履行岗位职责和完成工作任务相结合的考核评价体系，去年下半年，公司采编、经营、综合管理3个版块10余个部门提交了部门岗位工作职责和考核办法，在广泛汲取部门意见基础上，结合公司管理实际，制定了《春晚传媒公司广告绩效工资管理暂行规定》、《春晚传媒公司CW客户端推广考核暂行规定》、《春晚传媒公司经营活动管理办法》、《春晚传媒绩效考核办法》、《新经营平台三年发展规划》等一些列覆盖新传播平台和新经营平台的考核评价制度。对内容建设和导向管理的考核评价，权重分配以移动媒体为重、为先，兼顾纸质媒体；标准以读者评价（点击量、阅读量、评论数、转发数）为主、为先，兼顾内部自我评价。对移动媒体“10万+”稿件，考核奖励给予单列。对新经营平台开展的活动，根据规模、影响力、收入和利润率等进行综合评定，确定绩效奖励和比例和金额。

攻坚战七积极引进国有资本战略投资

学习国内兄弟媒体集团引入国有资本战略投资、促进媒体融合转型的成功经验，积极争取省委宣传部、省国资委主导和牵头，在保证集团公司控股的前提下，引入实力强大、资产优质、管理先进的国有企业作为战略合作伙伴，对春晚传媒进行增资扩股和股权多元化改造。同时，积极探索和推动以移动媒体为主要平台整合相关资源，组建新的市场主体进入资本市场直接融资。

攻坚战八积极引导和鼓励员工创新创业

筹集专项资金，制定具体政策，采取员工自主、公私合股、管理者分红、期权激励等多种方式，引导、鼓励和扶持员工围绕“两新”平台建设，提出创新设想，实施创业项目，以员工创新创业推动春晚传媒融合发展、转型升级。

攻坚战九积极转变工作作风，改变作业习惯

公司管理层要切实发挥“关键少数”作用，转变作风，以上率下、身体力行带好队伍，形成上下合力推进改革发展的工作氛围。建立总编辑班子成员联系重点采访对象、总经理班子成员联系重点客户制度，提出刚性要求、严格考核奖惩，推动管理班子成员深入采访一线、市场一线。加强对广告经营方式的研究，针对不同市场、不同行业、不同客户分别采取独家代理、普通代理、自主经营或“1+1”模式，提高经营部门和经营人员掌控行业市场、行业客户的主动权、话语权。继续开展全媒体采编、全媒体营销的全员培训，积极探索和推进全媒体策划、全媒体营销，实现全员转型。

（执笔 春晚传媒课题组；编辑 周劲）

云南春晚传媒有限公司简介

云南春晚传媒有限公司前身为春城晚报社。2010年经中宣部批准，由云南报业传媒（集团）有限责任公司全资投入，将春城晚报社改制为云南春晚传媒有限公司，成为一个以经营《春城晚报》广告为主，代理、设计制作、发布国内各类广告；创意设计；市场调研；策划并承办会议、会展活动；企业形象设计及营销策划；经济信息咨询、培训、礼仪庆典；文化艺术交流活动及策划；国内版图书、报刊批发、零售；纺织品、日用品、家具、文化用品、体育用品、家用电器、电子产品等综合经营项目的现代化传媒公司。2011年春城晚报新媒体部成立，经过6年发展，目前已成为“传统报刊+官网+两微+客户端+信息数据化管理”的春晚传媒新媒体中心、全媒体立体传播平台，读者和粉丝总量超过千万。其中，春城晚报新浪法人微博和CW动新闻微博粉丝超938万（每七天的阅读量在1000万左右，每周转评数1万左右）；《春城晚报CW APP手机新闻客户端》下载用户60万；春城晚报官方微信30万粉丝用户；同时建立20多个各类业务微矩阵应用号。

《春城晚报》三次被云南省工商局、省著名商标评审委员会评选为“云南省著名商标”。经全国著名评估机构北京中同华资产评估有限公司评估，以《春城晚报》商标为核心的无形资产评估值为100,400万元。2013年，云南春晚传媒有限公司和深圳报业集团合资成立了昆明鹏云地铁传媒有限公司。2016年，2月春晚传媒公司与上海吉的堡教育集团共同投资成立“云南吉的堡春晚教育”公司。

原标题：全国报业大调研⑪：报业顶层设计的“春晚”实践

本文章隶属于专题：中国报业大调研