全国报业大调研㊴：“三化”改革后这家报业集团扭亏为盈

编者按：根据中宣部大调研的要求，中国报业协会组织开展了全国报业大调研活动。相关调研文章，中宣部蒋建国副部长作出了重要批示，中国报业协会张建星理事长就贯彻落实该批示精神作出了部署、提出了要求。

9月18日至22日，中国报业协会在柳州举办了全国报业大调研成果高峰论坛，来自全国的近200名社长总编及专家学者参加，为报业发展出谋划策。论坛结束后，各省报业协会又掀起新一轮调研高潮。山东省报业协会专门下发文件《关于转发日照报业集团实行“三化”改革调研报告的通知》，将大调研活动“调”到痛处、“研”到高处、“谋”到新处、“用”到实处。

2017年以来，日照报业集团（日照日报社）把深化内部改革做为转型发展的突破口，紧盯弱项找差距，精准发力补短板，立足强报富报带队伍，以推行“精细管理制度化、组织架构扁平化、宣传服务网格化”为抓手，激发创新创业活力，实现了新闻宣传和经营业绩的“两加强”“双提升”。请看本期调研报告。

全国报业大调研㊴：“三化”改革后这家报业集团扭亏为盈

中国报业协会调研组

日照报业集团（日照日报社）推进的“三化”改革即：精细管理制度化、组织架构扁平化、宣传服务网格化：

一、精细管理制度化：向管理要效益

按照“制度管理一切、制度规范一切、制度决定一切”的改革思路，日照报业集团对过去所有的工作制度、流程、环节实行了格式化重构改革。

1.明确工作职责，细化工作流程。根据集团改革需要，对相关部室进行了调整。并结合实际对各个部位的工作职责、工作流程进行了系统梳理和全面优化细化，形成了《责任大纲》，使各个部位的职责更明确、工作标准更具体、工作流程更完善。同时，结合集团精简瘦身改革，对各个部位进行定岗定员，实现人员与岗位挂钩，岗位与责任挂钩、与薪酬挂钩的“双挂钩”体系，改变了过去一些部位人浮于事、责任不清、吃大锅饭的局面，有力激发了员工的积极性、创造性。

2.完善制度机制，强化内部管理。为适应集团化改革需要，集团党委将2017年确定为制度建设年，先后新建、补充、修订、完善了140多项管理制度，内容涵盖采编、经营、管理等各个方面，真正实现了制度全覆盖、管理无盲区。专门编制了《制度大纲》并组织集中学习，使“用制度管人、按规章办事”成为每个人的思想自觉和行动自觉。

3.加强监督检查，强化制度落实。为保证各项规章制度的执行落到实处，集团党委专门成立考核办公室，对各部位的工作完成和制度执行情况进行监督考核，每月、每季度都把考核情况进行汇总分析，及时向党委汇报、提出相关建议。同时，加强领导力量，实行分线工作制。成立党建、考核、策划、融媒、综治等15个工作领导小组，虚职实务，引领集团各项工作；实行党委成员分工包联法，条块结合，既承担领导管理职责，又与具体任务目标考核挂钩，有力推动了各项工作进度和制度的落实。

二、组织架构扁平化：“富报”“强报”一起抓

在精减人员的基础上，日照报业集团改革原有集团指挥子公司、子公司安排编采及广告经营部室的服务对象多层级、目标利益多重叠的运行方式，将机构打破、人员重组，按照强报、富报两个板块，实施扁平化改革。

1.精兵减层。集团（报社）党委冲破重重阻力压力，自2017年8月4日起，依据法规、严格程序，采取民主测评方式，分三批次确定出拟转岗人员共66人。之后又通过市场化改革、鼓励创业等多种形式分流人员，加上主动提出辞职、调离人员，有116人员或转岗分流，或自主创业，或停职调离，或到自主经营自负盈亏的非报产业项目工作。其中81人转岗或调离，35人到自收自支单位，一年减支近千万元。合并了5个公司，扁平了层级，细化了网格。减层（扁平化）后基本实现人岗匹配，工作量效倍增，职工信心增强。精简改革让干部职工真正意识到：企业必须面向市场，集团不能坐等市委市政府给钱吃大锅饭，干部职工也同样不能吃集团的大锅饭。危机感、压力感大增，干事创业的氛围空前浓厚，对集团未来发展的信心增强。可以说，精简改革做的是人员上的减法，破除积弊的除法，增强动能的乘法。

2.整合采编队伍。按照融媒体、全媒体的理念，抽出精干力量设立新媒体中心、新闻出版中心、政治要闻部、理论评论部、新闻调查部、黄海晨刊部，并将这些中心、部室按中央厨房运行模式，按照“一稿双写、一源多成”的理念，重构采编流程，建立了多元化新闻信息产品生产发布平台。

3.推行网格化管理。集团按照网格化思路，将面向的部门、行业、区域，划分为22个事业部、5个区县记者站（专题部），每个部、站配备3—5人，实行精准服务、深度服务。各中心、部室、记者站（专题部）实行采编一体、独立运行，直接接受集团管理。其中，新媒体中心、新闻出版中心、政治要闻部、理论评论部、新闻调查部、黄海晨刊部6个部室，主要承担新闻宣传职能，负责报刊、网站、新媒体客户端的新闻采编，完全与经营脱钩；22个事业部、5个区县记者站（专题部）主要承担其网格业务领域的宣传服务和广告经营职能。

通过扁平化改革，一方面，做到了去行政化，减少了管理层级，强化了执行能力，加快了媒体融合推进，提高了工作效率；另一方面，有效解决了长期困扰报社的采编与经营两分离问题。

三、宣传服务网格化：赋能、赋权、赋力

1.赋能行动。对全市各部门、单位、行业进行了系统梳理，按照网格化思路，划分出22个网格，成立与之对应的事业部和专题部为其提供一对一精准服务。为提高精准服务水平，集团深入开展了“倍增计划•培训工程”，对员工进行赋能，按照“急用先学、实用先学，多学多能、全员全能”的目标，开展了集中培训学习、骨干“传帮带”、业务大比武等活动，进一步提升素质、激发动力、调动活力、凝聚激情，实现了业务能力和服务水平的快速提升。

2.赋权行动。赋予网格各事业部新闻报道、形象宣传及营销推介活动策划多重服务职能，由各事业部室为对应包联对象，在集团党委的领导之下，承担责任、享受相应权利，为包联对象提供全方位精致服务。

3.赋力行动。按照“早迈一步，提前服务；多迈一步，超值服务；再迈一步，深度服务”的工作理念，各事业部、专题部以新闻服务为切入，以形象服务为增值，以活动策划为延伸，充分挖掘经营潜力，通过微跨界、深融合，实现了“产业链相加、价值链相乘、供应链相通，三链重构”，达到类似“新六产”的效果。

实行网格化服务后，各事业部、专题部宣传服务的针对性、专业性更强，经营能力和经营水平不断提升。如，健康事业部通过深化网格服务，在了解客户需求的基础上，策划开展了“第一书记”代言“俺村好产品”暨包联成果展活动，在两天活动内，由200多位“第一书记”代言的农产品全部销售一空，实现销售额200多万元，并预签合同价值50万元。展会现场人涌如潮，多位市领导和各部门单位领导同志也以消费者的身份到现场体验购买。大家称赞这是“最接地气”“最成功”的一次展会。同时，运用媒体平台和传播手段对活动进行全方位、立体化宣传，也产生了良好的社会效果。网络直播及相关消息点击量超过100万人次，人民网、大众日报、大众网等新闻媒体都第一时间作了报道，三门峡日报社、泰安日报社等兄弟报社看到网上报道主动联系咨询，准备在当地开展类似活动。

通过“三化”改革，集团（报社）创新创业活力不断涌现。新闻宣传工作亮点突出，传播力引导力影响力公信力显著提升，多次得到市委市政府领导批示肯定。报业经营活力迸发，2017年实现大幅减亏（同比减亏988万元），2018年上半年实现扭亏为盈，迎来集团发展新的拐点。

（执笔：窦更勤 李叶青 丁波  编辑：周劲）

原标题：全国报业大调研㊴：“三化”改革后这家报业集团扭亏为盈