市县电视台最后的窗口期就在明年

2016年，山东广播电视台再次吹响了全面改革的号角，山东广播电视台台长声称，目前是山东广播电视台改革求生最后的窗口期，错过了这次改革时机，山东台将错过生存机会。山东台的危机感应是发自肺腑的，是电视行业足立悬崖之边的切身感受。

就整个电视行业而言，已进入单边下行通路。瘦死的骆驼比马大，省级卫视占有庞大的技术资源、优秀的人才资源，就各个省级政府而言，也不会轻意让省级电视台或省级卫视倒下，而市县电视台就很难说了。

一、为什么2017年是市县电视台改革求生最后的窗口期？

1.省级地面频道和省级卫视将更疯狂地挤压市县台生存空间

2013年后，电视行业的发展已进入了巅峰之后的下行区间，省级地面频道和省级卫视持续眼光向下，打贴地牌，挤压市县的收视市场、广告市场。

2016年，省级地面也瞄准了市县电视台大活动创收市场机会，开始与市县电视台在活动营销创收方面进行争夺。从电视剧的经营、到民生节目的营销，省级电视台与市县电视台的竞争，始终处于绝对的优势地位。

2.市县电视台已成为一个空心化运营机构

电视行业人才外流最先就是从市县电视台开始，最先跑走的市县电视台优秀的主持人，这些主持人跳槽的最佳目的地是省级地面频道。可以从屏幕上解读出信息，市县电视台的主持人已是一茬不如一茬了。

其次从市县电视台跳走的是优秀的记者，再其次是广告营销人员，最后是一些技术人员。这几年，市县电视台创收锐减，员工收入大降，能跑的都是跑了，剩下的都是些成家立业或无一技之长的老员工、公子哥和千金小妹了。

近几年互联网的快速发展完全基于社会资本的大量涌入。社会资本的涌入，带动了优秀人才的进入。技术和相关运营要素的进入促进了行业的发展。在电视行业内，东方卫视的快速崛起，就是得益于社会节目公司的进入，为其注入了源头活水。

马无夜草不肥，而市县电视台，已被社会资本和优秀的经营要素所抛弃；无人才，无技术，无创新要素，已成为空壳化的运营机构。

3.不得不说的运营体制，体制不改革，鬼都没法干

台长，一定是空降！不懂新闻，不懂节目，不懂运营，仅会行政运作，这足以让一些立志干事的人伤心无泪，更不可思议的是，很多台的副台长也不懂电视。

市县领导的子女和亲属小孩，已成为电视台主要新生力量，电视台的电二代也在市县电视台各岗位随处可见。这样的员工组成，整个机构活力从何而来？

很多市县电视台从来没有制定过年度工作目标，从不制定年度工作计划，目标管理无从谈起。奖惩制度，仅仅是在嘴上说说。

创新？那是要等别人干了几年，左思右量才会动几下的官僚体制。干好了，没有奖励，没干好，都是你的错，多一事不如少一事。

4.市县电视台已被广告商从投放名单上抺去

这几年，广告代理公司从没有在县级台投放的计划，在市级电视台的投放计划也是少之又少。广告客户基本上没有在市县级电视台的投放安排。

市县级广告客户急剧萎缩。客户营销模式的转变，市县电视台靠传统广告，根本生存不下去了，这一点，2017年，将更加突出。 

二、市县电视台如何寻找改革方向？

1.有一夜暴富的招吗？如有，你肯定遇见骗子了！

从社会资源配置来说，一般遵从优化组合的原则，劣质要素很难与优质要素进行快速融合并很快产生积聚性财富效应。无论传媒行业还是新媒体也没有一招暴富招，所有的发展都是经过兢兢业业耕耘的结果，无论是昨天的网易，还是今天的腾讯。

如果有人告诉你（市县电视台），他是个高人，可以让市县电视台一夜暴富，一年让城市台创收增长百分之几百，甚至一年增收几千万，这样的话还是付之一笑吧，如果你按照那样的方案做了，也只能打掉牙齿往肚子里咽了。

2.机构重建、体制改革是基础的基础，没有军队什么仗都没法打！

人心涣散是市县电视台普遍存在的问题，特别是经过数次承包后的电视台和频道，人心没有归宿，不知道自己的工作在为谁做，看不到职业希望，看不到单位的明天，只能得过且过。承包过来，承包过去，员工仿佛像一个球，被踢过来踢过去。

组织架构多年不动，领导多，做事的少，部门职能不清，创新工作没有人推动，体制行政化等等，是市县电视台存在的机构问题、体制问题。不理顺的机制，应该说什么事都做不成。机制重建、队伍建设，是一切改革和发展的基础。

3.立足市情和县情，立足自身资源，向正确的方向走！

全国二千多个县级电视台，三百多个市级电视台，所处区域不同，资源禀赋程度不同，人才储备不同；东部电视台可以做金融方面的融合商务，如保险，而中西部完全不具备条件等等。

中西部地区旅游资源丰富，原生态家农产品丰富，这也是资源优势，如果中西部市县台完全照搬东部市县台所有模式，一定会有问题。什么样的活动适合自己、什么样的项目适合自己、什么的产业适合自己、什么样的转型是自己的方向，这还是我们常说的知行合一问题。

4.为了生存必须办好的两档栏目

市县电视台如与央视、省级卫视、省级地面进行竞争，拼资金、拼技术、拼电视剧、拼大综艺，根本不在一个重量级上。市县电视台的优势是贴地、是与民为伍，抓手是做贴地的、与民为伍的节目。

必须办好的两档栏目：一档是民生栏目，要立足街尾巷头、田间地头，抓住老百姓烦心事、开心事、最关心的事，成为老百姓的交心栏目；民生栏目一定要实行日播制，锁住观众流。另一档是本土化风土人情栏目，要做出特色、做出品味、做出影响力，PK掉央视、省台节目在当地的影响。

5.要多元化创收，已是铁板钉钉的事实

一是广告创收，要创新，寻求增量途径；

二是活动创收，是发挥本域、本台资源优势；

三是创新产业创收，加强产业对接与融合，争取在新领域找到发展机会。

三、市县电视台需要改革的地方有哪些？

1、什么样的组织架构适合市县电视台当前改革和发展需要？

像部分省级卫视的完全频道制（央视的广告中心也是驳离的，是不完全频道制），市县台一定不能这样做！这句警醒是非常重要的警示，重要的话要说三遍，我们已说过三遍，以后会少说。

在调研过程中发现，有一家培训机构要一些市县台按照他们的固定模式，办更多的频道，甚至计划办八个频道之多！首先在政策门槛上就越不过去，总局会审批吗？目前，市县电视台不是频道少了，而是多了，当然省级地面也是存在同样的问题。

完全中心制是节目与创收两张皮，节目和创收不是相互支持，而是相互扯皮，违背管理学的基本原理——分工与合作。可悲的是很多省台和市县台仍在执行完全化的中心制。

频道中心制是较靠谱、较合适的架构。市县级电视台应实行什么样的频道中心制呢，这也就是实行什么样的直线职业制和事业部制的优化组合模式。

一是建立四个中心：经营创收中心、技术保障中心、行政服务中心、全媒体新闻中心。

经营创收中心可分为三个项目部，进行项目化管理：广告创收项目部，传统的硬广告创收，创新性植入广告创收；活动创收项目部，因地制宜做适合本地实情的营销活动；新媒体文化产业项目部，将全台新媒体资源整合到一起，统一运营，通过此项目部，推动创新文化产业项目。

技术保障中心将技术部、播出部门等进行归统管理，同类型工作归口，更便于管理和考核。

行政服务中心将所有的行政服务部门如台办、财办等整合一起，成为一个大的综合型部门，达到提升服务质量和减员增效的作用。

建立中央厨房式的全媒体新闻中心，所有的新闻实行统一采编播，全媒体推送，目前很多市县台都建立了新媒体微信公共号，基本上属于多而不精，形成不了影响力。从操作经验来看，一个市县台的公共号，不应超过三个。

二是建立职权明晰的准频道制。

准频道制将综合性服务工作与频道进行驳离，每个频道有明确的创收任务和收视考核目标，实行事业部制管理。市县级电视台不能超过三个频道！多了相互争资源，形成内耗。

三是重构扁平化的组织架构。

中间管理人员越少越好，多培养项目骨干，管理人员一定要是教练，纯后勤事务应从频道中分离出去。

2.中层正职管理岗位必须竞聘上岗，激活机制活力

竞聘是解决公平问题的重要途径，也让更多的人看到通过努力工作可以成就的希望。竞聘可以激活机制活力，激活团队活力。根据数家市县电视台的经验，频道总监和中心主任等中层管理人员正职必须实行竞聘上岗，机制运转效果特别好，操作也简单。

参加频道总监竞聘人员，要拿出切实可行的频道规划、节目方案、版面安排、收视和创收目标等。频道总监和中心主任可以自行确立部门内组织架构，设定部门内岗位考核办法。对频道和职能中心充分放权是必要。

中层管理人员岗位确定后，根据部门发展规划和人力资源情况，对部门内项目组长等进行逐层竞聘上岗。

3.完善目标责任制和绩效考核制度

目标管理是是古典管理学的核心内容，也是现代权变管理最重要内容。没有目标管理责任制就谈不上什么科学化管理。

频道目标一定应包括二个方面：一个是收视目标，另一个是创收目标。市县电视台的创收机构尽管已从频道驳离，但一定要有创收目标考核，在植入广告时代，没有节目部的配合、没有频道的配合，创收工作无从落地。

制定出科学的岗位目标后，考核就有了依据。对频道总监的考核指标包括节目和广告两部分，其中节目收视和节目创新指标占60—70%，广告承载量、创收完成情况、广告创新等指标占30—40%。

根据绩效考核确定的人员工资应包括三部分：一是岗位工资，根据岗位价值确定；二是单位绩效奖金，按当月台创收情况核定；三是个人绩效奖金，按岗位月度工作完成情况核定，业务人员按月度进款数拿提成。